الاداء الوظيفي

عبد الكريم بن رزوق / مفتش في التوجيه التربوي

تركز المنظمات الحديثة جهودها للارتقاء المستمر بمستوى أداءها وأداء العاملين فيها، وتخصص الكثيـــر من ميزانياتها لإيجاد السبل الكفيلة برفع الأداء وتحقيق مستويات إنتاجية عالية. وسنتطرق في هذه الفقرة إلى بعض الأبعاد التي تتعلق بمحور الأداء الوظيفي، وهي: مفهوم الأداء، عناصر الأداء، محددات الأداء، قياس وتقييم الأداء الوظيفي.







1. مفهوم الأداء:

يرتبط مفهوم الأداء بسلوك الفرد والمنظمة، ويحتل مكانة خاصة داخل أية مؤسسة باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع الأنشطة بها، وقد تعددت تعريفات الباحثين للأداء، ومن بين هذه التعاريف نذكر:

تعريف بدوي: الأداء الوظيفي يعني “القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقـــا للمعدل المفروض أداؤه من العامل الكفء المدرب”.

تعريف هلال: الأداء الوظيفي هو تنفيذ الموظف لأعماله ومسؤولياته التي تكلفه بها المنظمة أو الجهة التي ترتبط وظيفته بها، ويعني النتائج التي يحققها الموظف في المنظمة.



2. عناصر الأداء:

يتكون الأداء بشكل عام من عدة عناصر يمكن تلخيصها فيما يلي :

E    المعرفة بمتطلبات الوظيفة: وتشمل المهارة المهنية والمعرفة الفنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجالات المرتبطة بها؛

نوعية العمل: وتشمل الدقة والنظام والتمكن التقني والقدرة على تنظيم العمل والتحرر من الأخطاء؛

كمية العمل: وتشمل حجم العمل المنجز في الظروف العادية وسرعة الانجاز؛

المثابرة والوثوق: ويدخل فيها التفاني والجدية في العمل والقدرة على تحمل المسئولية وإنجاز الأعمال في مواعيدها، ومدى الحاجة للإشراف والتوجيه.



3. محددات الأداء:

يرى هلال أن السلوك الإنساني هو المحدد للأداء الوظيفي، وهو محصلة التفاعل بين طبيعة الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه، والأداء لا يظهر نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط، ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به.

ويوضح السلمي أن المقدرة والرغبة في العمل يتفاعلان معا في تحديد مستوى الأداء، أي أن تأثير المقدرة على العمل على مستوى الأداء يتوقف على درجة رغبة الشخص في العمل، وبالعكس فإن تأثير الرغبة في العمل على مستوى الأداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص على القيام بالعمل، ويلخص ذلك من خلال المعادلة التالية:

مستوى الأداء = المقدرة على العمل x الرغبة في العمل

و لا يوجد اتفاق موحــد بين الكتاب والباحثين حول محددات الأداء، ويعود ذلك إلى عدة أسباب منها أن هذه المحددات تختلف باختلاف فئات العمال، وتختلف أيضا من مؤسســـة إلى أخرى، كمـــا أن العوامل البيئية الخارجية لها تأثير في تحديد محددات الأداء.

ويلخص نموذج بورتر ولولر (Porter & Lawler) محددات الأداء الوظيفي في ثلاثة عوامل رئيسة:

الجهد المبذول، وهو الذي يعكس درجة حماس الفرد لأداء العمل؛

قدرات الفرد وخبراته السابقة، وهي التي تحدد درجة فعالية الجهد المبذول؛

إدراك الفرد لدوره الوظيفي وتصوراته وانطباعاته عن السلوك والنشاطات التي يتكون منها عمله والكيفية التي ينبغي أن يمارس بها دوره في المنظمة.



4. قياس وتقويم الأداء:

1.4 التعريف والأهمية:

تعد عملية قياس الأداء من العمليات الصعبة والمهمة والمعقدة أيضا، فهي مهمة لأنها الوسيلة التي تدفع الإدارات للعمل بحيوية ونشاط حيث تجبر الرؤساء على متابعة وملاحظة أداء مرؤوسيهم بشكل مستمر، كما أنها تدفع المرؤوسين للعمل بنشاط وكفاءة ليظهروا بمظهر المنتجين أمام رؤسائهم، وهي معقدة لأن أداء بعض العاملين يصعب قياسه وذلك لطبيعة بعض الأعمال التي تتسم بالإنتاجية غير الملموسة كتلك التي تعتمد على الطاقة الذهنية والعقلية مثل الأعمال الإدارية وأعمال المشرفين وغيرها، حيث يكون الاعتماد الأساس في عملية قياس الأداء مبني على ملاحظة الرئيس المباشر ورأيه الشخصي في بعض الصفات التي يتمتع بها العامل.



وتعتبر عملية تقييم الأداء من بين الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية وتطلق عليها مسميات عديدة من قبيل: تقييم الكفاءة، قياس الكفاءة، تقويم الأداء… ومن بين تعريفات تقييم الأداء الوظيفي نذكر:

تعريف درة والصباغ: عملية إصدار حكم على أداء وسلوك العاملين في العمل.

تعريف أحمد ماهر: “نظام يتم من خلاله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعمالهم”.

تعريف زويلف: هو ذلك الإجراء الذي يهدف إلى تقييم منجزات الأفراد عن طريق وسيلة موضوعية للحكم على مدى مساهمة كل فرد في إنجاز الأعمال التي توكل إليه.



وإذا ألقينا نظرة فاحصة على عملية تقييم الأداء بصفتها عملية إدارية وسلوكية للإدارة وللعاملين، فإننا نجدها تتضمن عنصرين أساسيين هما وجود معدل أو مستوى ينبغي أن يصل إليه الفرد ثم قياس الأداء الفعلي ومقارنته بالمعدل المحدد.



يعتبر تقويم الأداء ضرورة تحتمها مصلحة العمل والموظف معا، فهو بالنسبة للإدارة وسيلة تعينها للتعرف على مواطن القوة والضعف لدى الموظف وبالتالي محاولة تحسين أدائه وتطويره بالوسائل الملائمة إلى المستوى المطلوب، كما يعتبر أداة تعين الإدارة في التعرف على قدرات الموظفين ومهاراتهم واستعداداتهم مما يهيئ لها حسن الاختيار لشغل مختلف الوظائف ومنح المكافــــآت المادية والمعنوية.



ويعتبر تقويم الأداء بالنسبة للموظف نافذة يطل من خلالها على انطباعات وتصورات المسؤولين بالإدارة عن سلوكه وأدائه مما يساعد على التعديل فيهما بما يتناسب والمستوى المطلوب لدى الإدارة وفق معايير منطقية وموضوعية. ولأهمية تقويم الأداء فإنه من الضروري أن يتم إعداده على أسس سليمة من مصداقية المعلومات وشموليتها وتقييم أداء الموظف آخذا في الاعتبار الظروف المحيطـــــة به في بيئة العمل.





2.4 الطرق التقليدية في قياس الأداء:

أ- طريقة ميزان القياس المتدرج:

يقوم المشرف بتقويم أداء موظفيه باستخدام ميزان متدرج من مرتفع إلى منخفض، أو بالأرقام من 1 إلى 3 أو إلى 5 .أو بتقديرات من “ممتاز” إلـى “غير مرض”. وتتميز هذه الطريقـــة بالسهولة والبساطــة، ويعيبها احتمال التحيز من الشخص القائم بالتقويم .



ب- طريقة الترتيب:

بموجب هذه الطريقة يقوم المدير أو المشرف بترتيب الأفراد حسب كفاءتهم ومن خلال مقارنة كل فرد منهم بأقرانه، ويفضل استخدام هذه الطريقة عندما يكون عدد الأفراد المطلوب تقويم  أدائهم قليل، ويعيبها أن الفروق في الكفاءة لا تتضح تماما من خلال هذه الطريقة مما يؤدي إلى غبن حقوق بعض الأفراد وتقدير آخرين بمستوى أعلى من استحقاقهم الحقيقي .



ج- طريقة التوزيع الإلزامي:

بموجب هذه الطريقة يكون كل رئيس مجبرا على توزيع مرؤوسيه على درجات قياس الكفاءة حسب التوزيع الطبيعي (مثلا: 10% امتياز، 20% جيد جدا، 40 %جيد، 20 % مقبول، 10 %ضعيف)، وهو توزيع يرى أن غالبية الناس يأخذون درجة وسيطة من المقياس، وتأخذ نسبة الناس في الانخفاض كلما بعدنا عن هذه الدرجة المتوسطة، سواء بالارتفاع أو بالانخفاض.



وبالرغم من أن هذه الطريقة تضع أساسا محددا لعملية تقويم الأداء، وتمنع المقوم من التساهل أو التشدد في قياس الأداء، إلا أنه قد لا يتوافر عدد يكفي لعمل هذه التقسيمات، أو لا تتوفر نفس نسب التوزيع بين ممتاز وضعيف في مجاميع الأفراد، كما أنه قد يظلم بعض الأفراد بوضعهم في تقدير أقل .

د- طريقة التقارير:

يقوم المشرف عن العمل بتسجيل أداء الموظفين من خلال تقويم أعمالهم التي قاموا بها خلال فترة زمنية، ومن خلال عناصر ومعايير محددة تؤخذ في الحسبان عند إعداد هذا التقويم، وتمتاز التقارير بالشمول، بما يكسبها صفات الموضوعية والدقة، وفي ذات الوقت يمثل الشمول عبئا على المقوم، فضلا عما تحتاجه هذه التقارير من فترات زمنية طويلة في كتابتها وإعدادها.



3.4 الطرق الحديثة في قياس الأداء:

بسبب القصور الواضح في الطرق التقليدية لقياس الأداء التقليدية، بدأ البحث عن طرق أفضل لقياس أداء الأفراد، ومن بين هذه الطرق نذكر ما يلي:



ا- التقويم على أساس النتائج:

تقوم هذه الطريقة على أساس ما أحرزه الفرد من نتائج كأساس لتقويم أدائه حيث يشترك في هذه النتائج الرئيس ومرؤوسيه، وهذه الطريقة تخلق نوعا من التعاون في الأداء والمشاركة في المسؤولية، فتشيع روح الطمأنينة والأمان في نفوس العاملين وتجعلهم أكثر استجابة لعملية التقويم.

ب- طريقة الأحداث الجوهرية:

تقوم هذه الطريقة على رصد وتسجيل الأحداث الإيجابية التي تؤكد كفاءة الفرد في عمله والأحداث السلبية التي تدل على عدم كفاءة هذا الفرد، ويتم في نهاية العام إجراء مقارنة جوهرية بين هذه الأحداث؛ والوصول بالتالي إلى تقويم موضوعي متكامل لهذا الفرد، وتتميز هذه الطريقة بالموضوعية، وبقدرتها على تحديد نواحي الضعف في أداء الفرد، ولكن يؤخذ عليها اضطرار المشرف أو المقوم إلى ملازمة العمال ومراقبتهم عن قرب وتدخله في كل ما يفعلون، مما يشعرهم أنهم محل مراقبة شديدة وإشراف صارم .

ج- طريقة الإدارة بالأهداف:

تتجلى الفكرة الأساسية في تطبيق هذا الأسلوب في تقدير الرقابــة الذاتية لدى العامل عـن طريــق تحديد الهدف بشكل جماعي، وضع خطــة عملية للتنفيذ ثم قيام العامل نفسه بمراجعة أدائه وعرض ذلك على رئيسه. ومن أهــم مميزاتها: مساعدة الأفراد على تحديد أهداف أكثـــر واقعية، وشعور الفرد بالإنجاز والنمو والتقدم، ومن عيوبها زيادة الخلافات بين الرئيس والمرؤوس، وخلق صعوبـــة في وضع أهداف دقيقــة للأعمال التنفيذية، وتحتاج إلــى وقت وجهد كبيرين، ومن عيوبها أيضا عدم تحمس الكثيــر من المدراء لتطبيقها لأنهــا تعطي الفرد فرصة المشاركة والمناقشة .



د- الاتجاه السلوكي في قياس الأداء:

تكمل هذه الطريقة طريقة الإدارة بالأهداف، وتحاول أن تقوم كيف يتم الأداء. ومن أهم ملامح هذه الطريقة هي إبرازها لأهمية الأهداف التطويرية وتركيزها على الوظائف الفردية كما تحدد السلوك الذي يقوم بشكل محدد حتى يمكن ملاحظته وقياسه.



4.4 مشاكل عملية تقييم الأداء:

يمكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم، وأخرى موضوعية تتعلق بعملية الأداء في حد ذاتها:

أ- المشاكل الذاتية: وتتعلق بما يلي:

E    ـخصائص وصفات المقوم، وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة وخبرة المقوم لممارسته للمهمة؛

E    التساهل والرفق، حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق مع المرؤوسين في هذه العملية؛

E    النزعة المركزية، وهو أن يميل المقوم إلى إعطاء أحكام متوسطة وعامة تجاه أداء الأفراد ؛

E    التحيز الشخصي: لصالح الفرد المراد تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أو الجنس أو الموطن.

E    الأولية والحداثة، حيث يتم بالأخذ الأولي لأداء الفرد دون النظر إلى التطورات اللاحقة لأول تقييم، أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى للأداء.

ب- المشاكل الموضوعية: تتعلق بالعملية في حد ذاتها؛ وتتمثل فيما يلي:

E    عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية؛

E    عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي للأداء؛

E    عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم؛

E    عدم دقة درجات القياس في التمييز بين العاملين.

مقال مقتبس من: عبد الكريم بن رزوق: ” أنماط الريادة وعلاقتهـــــــا بالأداء والرضا الوظيفيين بالأكاديميــة الجهويــــة للتربيــــة والتكويــــن لجهــة مراكــــش تانسيفـــت الحــوز ونياباتها الإقليميــــــــة”، بحث لنيل دبلوم مفتش في التوجيه التربوي، مركز التوجيه والتخطيط التربوي، الرباط، 2009، ص ص 36 41.









المراجـــــــع:

§    بدوي أحمد زكي: “معجم مصطلحات العلوم الإدارية”، دار الكتاب المصري، القاهرة، 1984

§    هلال محمد عبد الغني: “مهارات إدارة الأداء”، مركز تطوير الأداء والتنمية، القاهرة، 1996

§    مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية: “الأداء وعناصره”، إدارة التطوير الإداري،  نشرة أفكار إداريــة، عدد 203، 2007، الموقع الالكتروني:

http://www.kacst.edu.sa/Ar/aboutkacst/media/Lists/List3/Attachments/199/tip203.pdf

§    علي السلمي: “إدارة الأفراد و الكفاءة الإنتاجية”، دار غريب، القاهرة، 1989

§    عاشور أحمد صقر: “السلوك الإنساني في المنظمات”، الدار الجامعية، بيروت، 1989

§    زويلف مهدي حسن: “إدارة الأفراد في منظور كمي”، مكتبة الأقصى، عمان، 1983

§    ناصر محمد العديلي: “إدارة السلوك التنظيمي”، مرامر للطباعة الإلكترونية، الرياض، 1993

§    أحمد ماهر: “إدارة الموارد البشرية”، الدار الجامعية، الإسكندرية، 1999

§    خالد ماضي أبو ماضي: “معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل علاجها”، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الاسلامية، غزة، 2007

§    مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية: ” تقويم أداء الموظفين”، إدارة التطوير الإداري،  نشــرة أفكار إدارية، عدد 51، 2007، الموقع الالكتروني:

http://www.kacst.edu.sa/Ar/aboutkacst/media/Lists/List3/Attachments/55/tip51.pdf

§    مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية: “الأداء وعناصره 5/7″، إدارة التطوير الإداري، نشرة أفكار إدارية، عدد 207، 2007، الموقع الالكتروني:

http://www.kacst.edu.sa/Ar/aboutkacst/media/Lists/List3/Attachments/203/tip207.pdf

§    مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية: “الأداء وعناصره 6/7″، إدارة التطوير الإداري،  نشرة أفكار إدارية، عدد 208، 2007، الموقع الالكتروني:

http://www.kacst.edu.sa/Ar/aboutkacst/media/Lists/List3/Attachments/204/tip208.pdf

§    مقال بعنوان: “تقييم أداء العامليــن”، منشور في الموقع الالكتروني لمجموعة إدارة الموارد البشريـة:

http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=16945